凯辉物流畅谈【中国的物流专线联盟为何整合不起来？】

     广州中国物流的专线、零担市场，规模达4000亿以上。整个市场足够的大，而当前的现状是市场散乱、各自为主、行业竞争加剧、管理者思维传统、利润世风日下。中小型专线物流企业，是坐以待毙，还是思考整合结盟，是近年来大家一直思考和探讨的话题。2014年对于中国物流来说是平台整合的重要一年，今年各种整合平台风生水起，之所以冒出这么多平台，源于整个互联网、移动互联的发展，让物流这个传统的行业迎来的新的春天。

前几天在盘点传统合同物流企业转型的微博中，把所有大型合同物流企业的动态都挖出来了，不得不佩服粉丝的力量，在我们80万微博+微信的粉丝里，哪一家企业的风吹草动都能第一时间获得。曾经的大型合同物流企业昌盛于B2B的商业时代，而今在B2C、O2O、C2B的商业趋势下，不得不转型。宝供、安得、远成等企业，在2014年的今天都在思考和尝试转型，其中值得一提的就是海尔旗下的日日顺，从曾经的海尔物流成功去海尔化，逐步转型成覆盖全国的第三方综合供应链服务平台。

大型企业转型，船大难掉头，困难重重。而那些中小型物流企业，要么主动变革求生存，要么温水煮青蛙等死。特别是那些专线物流企业，如何走出一条活路成为大家当下行业关注的话题。过去一年的时间，陆续看到长三角、珠三角、中部地区有不少传统的专线物流企业尝试各种联盟整合，气势磅礴，信心百倍。到最后呢？联而不盟，心怀鬼胎，不了了之。

推动联盟的切入点有很多：资源联盟、业务对接、资本驱动、品牌整合等等。从2013年底到今天，“黄刚有约”全国10多个地面站点的启动，成功的获取了一线物流的信息，同时走进了各大物流园区、公路港进行深度交流。究竟专线物流联盟该如何整合，问题和挑战在哪里？让我们一一来盘点分析。

一、没有打造生态的互联网思维，基本没戏

     所谓生态，一定是共生法则，作为专线物流联盟的推动者，思维上一定要具备生态的思维，让被整合对象都有自己更大的生存发展空间，而不是被整合消亡。所有物流联盟的参与者，思维上需要开放，不要外表整合，内在各自为政，否则结果一定没戏。

二、带头大哥要有权威，必须要懂得“舍、得”，否则没戏

     物流专线联盟整合者，或者叫整合发起企业，一定是行业的带头大哥，这个大哥不仅自己要做好自己，树立好标杆，同时要思考好“舍”与“得”、“德”的关系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、财力、资源等，才能"得"，最后实现是实现以“德”来整合。做生态，养鱼，必须要付出才能整合，一开始就想赚整合的联盟企业的钱的，基本没戏。

三、从启动第一天开始，赚钱是王道，否则一切都是扯淡

      参与联盟的所有企业（或者说是中小型物流企业），他们之所以愿意参与结盟整合，根本原因是意识到危机，不愿意等死，但自己又束手无策。正在的推动者，一定要从抱团的角度，让大家多赚钱，从上游业务角度去为大家服务，只有带来业务了，有利可图，大家才能树立共同的方向，特别是中小物流企业，他们根本没有什么战略，图的就是一个字“利”。没有“利”，今天在这里谈理想，明天就扯淡。

四、联盟整合者需要专业管理经营团队，且不能过分求快

      这里说的专业管理经营团队不是基层的运营团队，而是集团化物流经营管理团队，或者说是整合后的平台化运营团队。不管是宋朝水泊梁山、还是明朝李自成起义，最后都可以看出草莽出生的整合者，没有专业的运营管理，最终一定是扯谈。未来真正的成功者，一定是具有大局思维，卓越的管理运营经验的企业和专业团队，而且需要漫长的周期。从1911年孙中山的辛亥革命到1949年的解放，这个历程是漫长的，中间需要统一思想、农村包围城市、三大战役等等。

五、光整和联盟运力平台，没有货源，一切是扯谈

      时下，大多数物流联盟整合者，其实是草莽出生，他们具有本地货源的优势，他们的整合思路是，希望通过各地对流资源进行整合，形成对开的网络，从一条扩展到多条线路，形成一张网，即专线联盟。理想很丰满，现实很骨感，过去10年，不知道有多少中小物流企业都在做这样的尝试，但真正成气候的没有。根源是什么？整合企业根本没有从上游货源上进行拓展，被动的做集货，大部分的货源都是商贸、零售体系的物流流量。随着电子商务的快速发展，供应链渠道逐步走向扁平化，未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变革，如果在坐以待毙的等待货源，迟早会有断粮的一天。

真正要做专线联盟物流的企业，一定要在树立一定的品牌基础上，从上游获得持续不断的货源，联盟组网过后，直接品牌化与品牌货主建立直接的合作关系。

六、资本驱动的时机要对，需要稳扎稳打

      专线物流联盟平台的整合，一定离不开资本的驱动，因为整合多个线路成网，需要从品牌建设、运力对接、资产整合等多个维度入手。单一的业务整合不具备长久价值，也不能成为一张稳定的网络。只有在资本的驱动下，打造一个全网品牌的母公司，对联盟资源进行持股，再进行管理输出、系统渗透，这样才能有平台化发展的可能。

但要注意的是，资本求快，物流企业求稳，这是中国物流行业投融资过程中的天然矛盾。所以选择资本不要只看财务资本，要选择对物流整个产业链有战略投资的资本，而且需要理性看待物流业发展的商机，这才有成功的可能。

七、只有一个线上的平台做整合，基本没戏

     很多朋友，看到互联网时代物流行业的商机，认为通过互联网、移动互联网打造一个资源的平台就能够实现专线联盟的整合。这个单一的互联网思维，放到其他行业可以尝试，放到物流行业基本没戏，传统的专线物流企业，互联网程度极低，要让整合的专线联盟一步到位互联网化，基本不可行。互联网化的本质是数字化、可视化，一方面传统专线物流企业压根没有这个基因，第二方面推动这个整合一定会赤裸裸的伤害他们基层的利益。

所以在专线联盟整合的时候，想通过系统入手，基本不可能。

八、联盟者的心态决定了能走多远，耐心和信心是成功的关键

      专线物流联盟的整合并非一日之功，对于不同的对象，整合的时机也不一样。志同道合，甘当风险，敢于创新的，应该是首先整合结盟的对象。树立标杆后再逐步影响，整合者需要倾注大量的经历、资源、时间等方面的投入。所以没有一个持之以恒的新，心态过于急躁是走不远的，在整个过程中会受到不同的阻力和困难。所以，耐心与信心是专线联盟整合是否成功的关键。

九、商业模式的升级，是主导者必须思考的核心问题

      前面说了，联盟整合一定需要一个巨头的母公司牵头搭建平台，互联网时代的平台模式，不是赚上下游的钱来获利。马云的淘宝和天猫，没有赚取上下游的交易差价，而当年eBay则是抽取交易比例的模式，最终eBay失败而告终。所以，专线物流联盟整合，更多的是让大家更便捷的结盟，成功利益共同体，多赢的格局。联盟更多的抱团成为品牌、资源、资本、系统、标准等多维度的资源体。在商业模式上一定要考虑升级盈利点的价值，专线联盟平台，玩的是众筹思维，平台的盈利模式上，一定要定义到升级思维。

十、每一个参与这都要清晰的明确权责利

       联盟就是抱团，除了资源整合、利益分配之外，由于各自规模和投入资源差异，各地区域情况差异，因此需要清晰的明确权、责、利。付出和收益一定要实现规范、科学，否则搞不好，三个月不到就散伙了！别搞成，表面推整合，其实各自心怀鬼胎。专线联盟平台的整合，每一个参与角色在心态上都要重新调整，对于那些爱打小算盘的企业，要么先教育好，要么就要放弃，否则一颗老鼠屎搅和一碗汤，白搞了。

广州物流专线、广州凯辉物流有限公司【综述】

     2014年-2015年将是互联网思维整合和变革传统物流的最佳时期，专线物流联盟整合所面临的以上10大问题，将是大家跳不过、绕不开的问题，整理出以上内容，希望对有整合平台想法的企业或行业朋友，有所参考，中国物流的发展不是一个人、一个企业、一个平台能够推动的，需要行业有新思维、新想法的朋友，一起来统一思路，共同探索。

每一个新事物、新模式的出现，都是在不断试错过程中走向成功的。在这个过程中，每一位探索者都需要有：小姐心态，寡妇待遇，妇联追求，这样才能有推动成功的可能。专线联盟的整合需要一些有新思想、新思维、敢于创新的物流新锐大胆的尝试。模式无对错，关键是看执行。

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